過去，海底撈靠“家文化”，網羅起數以十萬計的員工。但如今，再談到“家文化”時，海底撈的董事會副主席周兆呈說：“你有自己的家，為什么要把海底撈當家？”

在大眾視野里，海底撈的出現方式越來越“夸張”了。

熱搜里能看到很多例子——跳科目三、幫顧客輔導作業(yè)、新增洗頭服務、承接演唱會之后的“After party”……而在現實生活里，海底撈的拓店速度慢了下來，選擇了另一種形式增強自己的“存在感”——層出不窮的副牌和新業(yè)務線。比如，在西安開烤肉店、在青島開海鮮工坊，推出客單價更低的小嗨火鍋和下飯菜。

▲ 青島海底撈在夜市擺攤。圖 / 視覺中國

直到兩個月前，海底撈宣布開放加盟，打破了自己在20年前不做加盟的承諾。大家才突然意識到，邁入三十周歲的海底撈，早已不再是在四川簡陽張羅幾桌的夫妻火鍋店，它變得龐大，也變得復雜。

外部感知到的變化，指向的是海底撈內部的心態(tài)轉變。用海底撈創(chuàng)始人張勇的話說，這些舉措，是海底撈在尋找“個性”。比如，消費群體更加年輕、多元的當下，面對社恐的顧客，海底撈需要學著稀釋熱情的濃度；而在大家把錢包捂得更緊時，海底撈也得降價，或者提供極具性價比的團購套餐。

在一些海底撈老員工眼里，他們對“變化”的感知更加直接。海底撈拓店速度的放緩，使得一批員工難以得到晉升機會，曾經有多位年輕海底撈員工告訴每日人物，他們看不到在海底撈的上升空間，因此選擇離職。對他們來說，海底撈所倡導的“雙手改變命運”的價值觀，聽上去更像一句口號。

▲ 海底撈員工。圖 / 視覺中國

帶著對各種變化的好奇，每日人物聯系到了海底撈的董事會副主席周兆呈，試圖了解海底撈出現轉變的原因。剛入職時，周兆呈也曾任海底撈的首席戰(zhàn)略官，事實上，此前二十多年里，海底撈都沒有首席戰(zhàn)略官的崗位，就像周兆呈自己所說，“一個企業(yè)真正的首席戰(zhàn)略官其實是企業(yè)董事長”，而他的任務，不過是給出建議、協(xié)助董事長把重要戰(zhàn)略落地。

看上去，周兆呈也更多承載了張勇身上的理性一面，這呈現出海底撈另一個關鍵性轉變——愈發(fā)龐大的海底撈，越來越展現出作為企業(yè)的理性。

此前，海底撈正是靠“家文化”，網羅起數以十萬計的海底撈人。在基層，海底撈實行師徒制，由店經理帶出的優(yōu)秀徒弟，則擁有去新店當店經理的機會，海底撈因此有了“徒弟店”“徒孫店”的概念。而在中層，負責區(qū)域管理的角色叫做“家族長”，他們往往是從服務員做起，如今培養(yǎng)出多個店鋪的師父。甚至從服務員做起，如今已經是海底撈CEO的楊利娟，也曾經頗為感性地拒絕過外界的獵頭：“我離開海底撈什么也不是；海底撈是我家，我不可能背叛她；一個人給家干活兒和給別人干活兒能一樣嗎？”

但如今，在談及海底撈的“家文化”時，周兆呈的口徑和張勇如出一轍：“你有自己的家，為什么要把海底撈當家？”

當我們舉出一個員工跪在地上擦拭下水道口，原因是“不想讓自己的家被詆毀”的例子時，周兆呈的第一反應是拆解“跪”這個動作，認為這個字眼帶有強烈的情感傾向，但“其實就是一個身體的動作”，他覺得，更準確的描述是員工竭盡所能把范圍內的衛(wèi)生搞好，剝離其中的主觀色彩。

這些矛盾都讓我們好奇，更加理性的海底撈，如何捕捉消費者的變化？理性的企業(yè)管理，有沒有和感性的“家文化”產生沖突的時刻？新一代的年輕員工，還相信家文化嗎？老員工又是否會產生落差？

以下是我們和周兆呈的對話。

▲ 海底撈周兆呈。圖 / 受訪者提供

“靠雙手改變命運”在海底撈還適用嗎

每日人物：科目三可能是這半年來，海底撈最出圈的一件事，聽說你們給第一個跳科目三的員工獎勵了一雙鞋？除了鞋之外，還有別的獎勵嗎？

周兆呈：門店可以根據自己的實際情況，用更個性化的方法給員工們激勵，包括現金激勵或者親情化的關懷。當時有店經理給員工買了鞋，是覺得運動鞋更舒適。激勵未必都是通過現金這種貨幣化的方式提供的。

就以科目三為例，它對顧客產生正向引流作用的同時，就會有人考慮到，員工會不會太累了？是不是每個人都適合跳舞？員工們會不會一邊跳舞，但其實心里很不愿意？我記得當時網上有人關注到一個女員工，跳科目三的時候好像很委屈，激起了大家的共鳴。其實當時是顧客說希望她酷一點，她就表情比較嚴肅，結果引起了很多誤會。我覺得對我們來說，這是一個很好的提醒，不應該讓員工們覺得這是一個任務。

后來，我們采取的方法是建立一套激勵機制來慰勞員工，你愿意參與，就來。同時告訴員工們，如果你們不喜歡、不想跳，完全是可以的，千萬不能強制。

▲ 海底撈的店內服務。圖 / 視覺中國

每日人物：但如果一個獎勵制度已經形成了，或者有氛圍鼓勵的情況下，身處其中，員工還是會有壓力，很難做到想不跳，就不跳。你們如何尊重員工的個性化需求？

周兆呈：我澄清一下，海底撈目前追求的個性化，主要指的還是針對顧客的需求，在提供標準化服務的范圍內，用一些個性化的方式去滿足顧客的特殊需求，比如有的人怕冷，同樣的空調，我可以加個披肩。但是對于員工和門店，我們依舊是進行標準化管理。比如我做門迎，我就一定要熱情招呼，安排座位，你不可能在這個時候做更多個性化的選擇，然后跟崗位職責發(fā)生沖突。

在企業(yè)管理里，標準化就意味著公平、公正，這個時候去強調個性化，尊重每個人的權益，其實是一種偽命題，那包括我在內，每一個打工人的愿望都是一樣的，不干活，多拿錢。那這個很抱歉，海底撈實現不了，所有企業(yè)都提供不了。企業(yè)要給員工提供一個公平公正的環(huán)境，讓他們的努力和回報成正比，就像科目三的激勵機制，愿意跳的員工們去跳，能得到這部分激勵，我們認為這也是公平的。

每日人物：現在年輕人對工作的預期在發(fā)生變化。他們更重視實際回報，如果只是一些情感上的激勵，告訴他們“努力改變命運”，他們可能會懷疑，你是不是在給我畫餅？海底撈對年輕一代的新員工培養(yǎng)和扶持上，會有什么新變化嗎？

周兆呈：核心的管理體系和晉升體系沒有做根本性變化，海底撈還是對所有人公平，沒有所謂的年齡限制。不能說因為年輕人多了，就調整制度，或者因為你年輕，我就偏向于提拔你，這是為了公平而制造了新的不公平。

目前，海底撈門店員工是相對比較年輕的，門店店經理的平均年齡是33歲，再往下肯定年紀更小。我接觸下來，覺得他們充滿朝氣，只是更會調侃自己，所謂躺平也是一種大眾輿論的調侃，其實他們做事的踏實程度絲毫不遜于上一代，解決問題的能力可能還更厲害。

和老一輩相比，年輕人的精神狀態(tài)可能有區(qū)別，但一些東西是共性的，都渴望被認同、被贊賞，渴望成長、渴望成功，依舊相信努力可以改變命運。前提是要為員工們提供一個公平公正的平臺，同時提供向上和晉升的渠道，就能讓年輕人對未來有期許。

每日人物：所以你覺得，海底撈的上升渠道一直是通暢的？

周兆呈：可以這么說。在整個海底撈的門店管理體系里，你可以在原崗位成長，從小徒弟，到擔當，再到經理。店經理往上，有大區(qū)經理、有職能部門的專業(yè)崗位。甚至再往上，你足夠優(yōu)秀，還可以成長為CEO——我們現在的CEO，就是從服務員成長起來的。這是很純粹的一種直線上升路徑。而對于普通員工來說，拓店就是最容易計算的一種路徑，拓店越多，當店經理的機會就越多。

▲ 海底撈火鍋店晨會。圖 / 視覺中國

每日人物：但客觀來看，這幾年，海底撈的拓店速度還是慢下來了，這就會導致員工們上升渠道收窄。我們也接觸到一部分員工，對努力就能改變命運這種價值觀產生了懷疑。

周兆呈：首先，有上進心的人才會問自己，我未來幾年能不能跟企業(yè)發(fā)展的節(jié)奏契合？我怎么去實現“雙手改變命運”？我怎么去為未來的發(fā)展能規(guī)劃？這就說明TA是有思考的，我覺得你接觸到這樣的顧慮，是一件非常好的事情。

其次，海底撈還是會繼續(xù)增長、拓店，機會通道依舊存在，只是拓店的速度在不同的年份不一樣，通道有了寬和窄的區(qū)別。我想，焦慮的應該只是達到了基本條件，但河流河道變窄了，思考我怎么去突圍的這批人。但凡你是一個優(yōu)秀的人，其實不用擔心，你一定還是會有機會的。

而且拓店也只是獲得上升通道的方式之一，我們還有很多讓員工實現發(fā)展的渠道。比如，從商業(yè)角度來看，我們還有更多新業(yè)態(tài)，像校園火鍋、企業(yè)火鍋、露營火鍋這些四處開花的新店，都是要有人去當店經理的，是一種新的上升路徑。

低價時代的選擇

每日人物：四年前，張勇宣布了CEO選拔制度，把積分最高的人選出來觀察、擇優(yōu)錄取為CEO。其中提到，內部創(chuàng)業(yè)是一個很重要的評選指標。這項選拔還在進行嗎？

周兆呈：還在進行，從那次宣布之后就沒有中斷過。積分是一個工具，不會是絕對的方式。如果最后分打出來排第一，你就是天選CEO，那這樣就簡單了，天下就沒有管理的難題了。

內部創(chuàng)業(yè)也只是其中一個指標。CEO是一個要具備綜合能力的崗位，在創(chuàng)業(yè)過程中展現的視野判斷力、決斷力、管理能力，都是重要特質，它是加分項，但并不是說你創(chuàng)業(yè)最成功，就一定能成為海底撈的CEO。除了這個指標，我們選拔CEO的標準其實和選拔干部是一樣的，就三個標準：第一你要愛海底撈，要對海底撈的價值觀和文化有深入的理解；第二個標準就是業(yè)務要熟練，你不能夠只聽匯報、只開會，你必須要扎進去；第三個標準就是要洞察人性。

這三個標準聽起來似乎有些虛，但我覺得我們每天都是在按照這三個標準來評價自己。就像洞察人性，一個是洞察消費者的人性，你得知道消費者的消費習慣、消費特點是什么？其次你要洞察員工的人性，其實每個打工人最希望的就是不干活、多拿錢，這是人性，但這是沒辦法實現的，那你就需要在這個基礎上，建立公平公正的體系，讓員工愿意多干活、多拿錢。

每日人物：財報里顯示，海底撈的客單價跌破了百元至99.1元。這是出于對消費者人性的洞察、迎合當下消費降級趨勢的選擇嗎？

周兆呈：從財報來看，海底撈在2023年的客單價是比2022年略低一些，但它不完全是消費降級的原因，還包括我們在去年下半年主動做了一些優(yōu)惠活動。但整體上，我們的客單價區(qū)間是相對比較穩(wěn)定的，少許變化沒有帶來價格帶的本質變化，海底撈還是會定位在最大范圍消費人群適應的價格。

▲ 海底撈門店。圖 / 視覺中國

每日人物：率先跑出來的副牌包括小嗨火鍋（原名嗨撈火鍋），它也比較便宜，內部創(chuàng)業(yè)的時候，會不會更傾向于低客單價的項目？

周兆呈：副牌的產品線、產品特點和海底撈當然會存在差別，小嗨火鍋的客單價更低，但同時我們也有高于海底撈價格區(qū)間的烤肉品牌——焰請，它們都處在不同的價格區(qū)間，都有定位的目標人群，只要是合適的，就會來消費，最怕的是產生錯配。

海底撈的邏輯不是現在消費在降級，我們就多推一些平價副牌，而是不斷針對細分消費群體，去打造產品。即便消費升級，我們也可以打造平價副牌。

每日人物：跟其他行業(yè)、企業(yè)相比，海底撈篩選項目有什么特殊的地方和指標嗎？

周兆呈：海底撈通過賽馬機制來篩選項目。不管是互聯網企業(yè)還是我們餐飲企業(yè)，賽馬背后的邏輯其實是一樣的，都是通過內部PK、用自下而上的形式選出最適合市場的項目，而不是上面欽點。包括我們內部產品的研發(fā)和上新，都會采取這種PK方式。上新之后點擊率怎么樣，市場反饋如何，跟其他新品相比效果如何，這些都是我們會考核的指標。

我們評價一個創(chuàng)業(yè)項目是否成功，主要還是三個方面，第一，項目本身的營收和利潤，賺不賺錢？夠不夠養(yǎng)活自己？從商業(yè)邏輯上成不成立？第二，是否具有可復制性？如果只能開一家店，我們肯定是不要的，比如米其林三星，不容易做連鎖化復制，就不是我們想要的；第三，相應的團隊能否做好管理和支撐？我們不會去考核一些很復雜、具體的指標，比如復購率、上新率，這是項目團隊、創(chuàng)業(yè)人需要去考慮的東西。

最后，我們會對創(chuàng)業(yè)項目進行評價，如果它這幾個方面達標，創(chuàng)業(yè)人就會得到相應的激勵，由TA去繼續(xù)負責相應的推廣，小嗨火鍋就是其中一個比較成功的例子，接下來也會進一步鋪開。

海底撈的感性和理性

每日人物：海底撈是個特殊的企業(yè)。我們也見過一些海底撈老員工，他們真心實意為海底撈付出，不能接受“有人覺得我的家不好”。這種濃烈的家文化，在青年一代還存在嗎？

周兆呈：全身心為工作投入，在年輕員工身上也存在的，但我覺得不僅僅是出于“要讓我的家好”。其實我們并不提倡員工把海底撈當家。你有自己的家，為什么要把海底撈當家？你所有的工作、努力，都是為了自己和家人做的。

員工如果自己有情感的表達，表示我把海底撈當家，我們不反對，甚至會非常感恩。但從企業(yè)價值觀、管理角度來看，我們并不提倡這種企業(yè)文化。家是什么？是講感情的地方，一旦企業(yè)把自己當作員工的家，那意味著你的管理理念會發(fā)生很多變化。我一直認為，企業(yè)照顧員工、承擔相應的責任，是本分，但一個企業(yè)和員工之間，本身還是契約關系。

當然直到現在，還有很多員工是很依賴海底撈的，這沒有問題，30年間太多這樣的故事，我們聽了也都是流眼淚的。就像以前，網上很多人都提到過一個段子，一個人去海底撈工作，想學一些管理技巧再出來創(chuàng)業(yè)。結果待了三個月之后，他選擇留在海底撈了，說“海底撈是我家，我怎么舍得離開我的家人呢？”我們不確定這個故事是真的還是假的，反映出大家對海底撈家文化的認可，但我們并不提倡這種故事。

▲ 海底撈的川劇變臉表演。圖 / 視覺中國

每日人物：聽上去很理性，但難免會有一批跟隨海底撈二十多年的老員工，在這個過程中感受到落差，覺得自己所依賴的海底撈變了。

周兆呈：看到海底撈發(fā)展得越來越好，規(guī)模越來越大，這是好事，那為什么會有落差呢？我理解是個人成長速度跟不上企業(yè)的發(fā)展速度，出現落差是人之常情。所以我們對老員工，也會有更多情義、道義上的關懷，但這不是一個家庭承擔的法律或者責任。

每日人物：什么叫做情義、道義上的關懷？有沒有更實際的做法和落地的舉措？

周兆呈：比如現在海底撈30周年，有一批老員工已經在海底撈工作二十多年了，他們來也就是十幾歲，現在差不多五十歲了，面臨要退休、要回老家的情況了。如果純粹從企業(yè)和員工之間雇傭關系的角度來看，到了法定年齡，退休就好。但董事長在很多次會議上都提到，對這個群體的關心，如何從制度層面去實現更多的保障。

董事長跟這群老員工一路走過來，他是很了解，知道這群人都是從老家、農村到城市里工作，在年輕的時候，沒有跟孩子待在一起，和下一代之間失去了很多共同成長的機會，等年紀大了之后，養(yǎng)老就會變成一種挑戰(zhàn)。

我們想從創(chuàng)業(yè)層面去解決這種問題。比如，海底撈的工作強度比較大，年紀大了之后，有沒有可能讓他們去一些相對強度沒那么大、輕松一些的創(chuàng)業(yè)品牌繼續(xù)工作？所以我們做創(chuàng)業(yè)品牌的時候，從商業(yè)邏輯出發(fā)，是想開發(fā)更多業(yè)態(tài)，但背后還有這方面的考慮。當然，它不是一個我們首先要去完成的目標，創(chuàng)業(yè)品牌還是首先要符合商業(yè)邏輯，但我們帶著這種共生的期許，這是我們最近在思考的事情，因為距離他們退休還有一段時間，所以目前是在籌劃中，還沒有到實施的地步，可能到海底撈40歲的時候，這件事會更迫在眉睫。

每日人物：聽上去，海底撈在人文關懷上，還是很感性的。但企業(yè)管理是不是更需要理性？這兩者之間該如何平衡？

周兆呈：每天都在平衡。管理是要理性的，但落到每一件事上，就是一些感性的判斷。就像一些老員工犯了錯，平時是熟悉、談得來的人，講感情就沒辦法處理了。我相信門店也是一樣的，店經理跟員工們就像兄弟姐妹一家人一樣，違反了制度，還是要開除，不像在家里，我們犯了錯，爸媽也不能開除我們。所以在海底撈，感性和理性每天都在打架，但我覺得企業(yè)管理核心最終一定是理性驅動的，海底撈會越來越理性。

每日人物：轟轟烈烈的大發(fā)展、大擴張時代過去了，下一個十年，海底撈有什么新的計劃？

周兆呈：相比起一些新興行業(yè)，餐飲是一個古老、各方面監(jiān)管都很成熟的行業(yè)，所以過去三十年，我們并不是身處一個無序擴張的時代，稱不上野蠻生長。但另一方面，餐飲行業(yè)有幾個特點，門檻低、附加值低、勞動密集，像海底撈有16萬員工。這些都造成了餐飲從業(yè)者眾多，餐廳高度碎片化，你不可能連續(xù)三天都吃同一個餐廳，消費者因此被分散。

▲ 海底撈火鍋。圖 / 視覺中國

從這個角度來看，你說的也對，我們面臨著十分激烈的競爭，可能會因為短暫的休息，就失去對市場的敏銳把握，必須要去滿足消費者的各種新需求，否則就很容易被淘汰掉，這就是餐飲行業(yè)的特點。

海底撈能走到今天，更需要敬畏之心、要足夠謹慎，對顧客、市場、整體消費趨勢，要隨時洞察。所以未來十年，海底撈希望能夠保持對消費趨勢的洞察，不斷創(chuàng)新。我們也會有一些具體策略的發(fā)展，比如區(qū)域化布局、培養(yǎng)新業(yè)態(tài)、打磨創(chuàng)新機制，包括繼續(xù)國際化。但我認為，海底撈核心的價值觀不會有變化，還是雙手改變命運，這個是幾十年來大家的共同目標。