近日，杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司發(fā)生工商變更，宗慶后卸任法定代表人、董事長兼總經(jīng)理職務(wù)，均由宗馥莉接任。同時，張暉、郭虹等多名高管退出董事、監(jiān)事職務(wù)，新增葉雅瓊、費軍偉等為董事，王國祥為董事兼副總經(jīng)理。

天眼查顯示，杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司現(xiàn)由宗馥莉、杭州上城區(qū)文商旅投資控股集團(tuán)有限公司、杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司基層工會聯(lián)合委員會（職工持股會）3名股東共同持股。其中，宗馥莉持股比例為29.4%。

此前，杭州娃哈哈集團(tuán)副董事長、總經(jīng)理宗馥莉的辭職事件引起了業(yè)內(nèi)外的廣泛關(guān)注。隨后，宗馥莉發(fā)布的《致娃哈哈集團(tuán)全體員工的函》揭示了其辭職的原因：“部分股東就本人自宗慶后董事長離世后，對娃哈哈集團(tuán)經(jīng)營管理的合理性提出質(zhì)疑，致使本人無法繼續(xù)履行對娃哈哈集團(tuán)及其持股公司的管理職責(zé)”。然而，到了7月底，事件卻出現(xiàn)“大反轉(zhuǎn)”。娃哈哈發(fā)表聲明稱：為確保公司的平穩(wěn)健康發(fā)展，經(jīng)各股東“友好協(xié)商”，宗馥莉女士決定繼續(xù)履行娃哈哈集團(tuán)的相關(guān)管理職責(zé)。

當(dāng)時，這一事件在不到一周的時間里經(jīng)歷了戲劇性的反轉(zhuǎn)，暫時平息了看似由股權(quán)爭議和二代接班問題引發(fā)的企業(yè)內(nèi)部動蕩。盡管如此，此事件揭示的問題仍然值得深思。

對于正處于或即將面臨接班問題的一代創(chuàng)業(yè)者和二代接班人來說，此次事件提供了重要的啟示。在交接班過程中，如何避免和處理好權(quán)力斗爭？一代如何“傳”好企業(yè)，二代如何“承”好企業(yè)？其中有哪些敏感而又至關(guān)重要的問題？

為此，中外管理傳媒采訪了多位一代創(chuàng)業(yè)者、二代接班人和業(yè)內(nèi)專家，來共同討論這一亙古不變的難題。

二代為何感到孤立無援？

回顧此次事件，業(yè)內(nèi)人士普遍認(rèn)為宗馥莉的離職令人震驚，而她的回歸同樣出人意料。同時，宗馥莉的“以退為進(jìn)”，多少有些冒險和破釜沉舟的意味。

可能連娃哈哈的股東們和家族成員都低估了宗馥莉的影響力以及消費者對娃哈哈品牌與“宗”姓關(guān)聯(lián)的重視程度。網(wǎng)絡(luò)上幾乎一致的聲音表明，沒有宗馥莉就不會購買娃哈哈產(chǎn)品，這無疑反映了消費者對娃哈哈品牌及宗馥莉本人的高度關(guān)注和支持。

對于民營企業(yè)而言，傳承始終是一個重要議題。此次事件再次向一代創(chuàng)業(yè)者敲響了警鐘——企業(yè)應(yīng)該如何傳承，才能確保不留下隱患，避免一生的努力付諸東流？

中國獵頭協(xié)會秘書長、北京騰駒達(dá)獵頭公司董事長景素奇對中外管理傳媒表示：“從宗馥莉辭職到復(fù)職的巨大轉(zhuǎn)變，可以看出這場斗爭的激烈和復(fù)雜性。我認(rèn)為，這次事件對娃哈哈品牌的長遠(yuǎn)影響有限。但如果宗馥莉未能復(fù)職，將對品牌產(chǎn)生嚴(yán)重影響。畢竟，公眾普遍接受子承父業(yè)的觀念，而且娃哈哈的品牌形象很大程度上與宗慶后的個人聲譽緊密相關(guān)。所以，如果宗馥莉真的辭職了，與娃哈哈無關(guān)了，那么娃哈哈可能就會從此一落千丈。”

因為，品牌不僅是產(chǎn)品標(biāo)識，也是企業(yè)與消費者情感聯(lián)系的橋梁。娃哈哈作為擁有37年歷史的品牌，已陪伴多代人成長。創(chuàng)始人宗慶后展現(xiàn)出的社會責(zé)任感和大愛精神，是超越品牌價值的精神財富。公眾普遍認(rèn)為，宗慶后的女兒將繼承其文化基因和精神境界，更堅信“沒有人比宗馥莉更愛娃哈哈”。此次事件可視為消費者“投票”的結(jié)果和輿論的勝利。

實際上，許多初代創(chuàng)業(yè)者認(rèn)為接班是自然的過程。然而，對于二代接班人而言，這往往是在巨大壓力下的無奈選擇。他們面臨的挑戰(zhàn)包括不被理解和信任，以及利益沖突等，有時類似于“獅子王辛巴”的困境。

安徽五糧泰生物工程股份有限公司副總經(jīng)理程勐萬里表示：“所謂的二代是一群幸運但不被理解的人。作為二代，沒有犯錯的空間，否則容易陷入孤立無援的狀態(tài)。傳承不僅是父輩退休后的交接，而是文化、理念和團(tuán)隊的傳遞。中國的企業(yè)往往只關(guān)注二代如何承接，而忽視了一代應(yīng)如何傳授?！边@或許是許多二代接班人的共同感受。

股權(quán)，正是核心問題

那么，一代對于傳承和接班，應(yīng)持有怎樣的意識和心態(tài)？

湖南中南神箭實業(yè)集團(tuán)有限公司董事長鄧玉劍表示：“首先，在頂層設(shè)計上，一代要為二代接班鋪路。例如，娃哈哈在股權(quán)控制方面，缺乏保護(hù)創(chuàng)始人或經(jīng)營團(tuán)隊的絕對經(jīng)營權(quán)，沒有一致行動權(quán)計劃，導(dǎo)致實際經(jīng)營者的決策不一定被執(zhí)行。其次，在經(jīng)營業(yè)務(wù)中，應(yīng)讓二代先與中高管團(tuán)隊磨合，以形成二代自己的團(tuán)隊。特別是，宗馥莉的性格比較強(qiáng)勢，她此前與高管團(tuán)隊并沒有足夠的時間進(jìn)行磨合，導(dǎo)致她的一些改革難以落實。這提醒我們，在傳承過程中，既要為二代掃清障礙，也要逐步打造二代自己的團(tuán)隊?！?

上海瀘咖裝飾設(shè)計有限公司董事長王光興則認(rèn)為：“如果一個企業(yè)沒有合理的股權(quán)架構(gòu)和機(jī)制，對股東、經(jīng)理人和傳承人的權(quán)利沒有明確的界定，就難免會帶來許多問題和內(nèi)部爭斗。同時，當(dāng)企業(yè)運行良好、經(jīng)濟(jì)形勢較好時，會掩蓋許多問題。而在經(jīng)濟(jì)下行時，對于家族企業(yè)，特別是消費品企業(yè)來說承受的壓力會更大，許多問題可能會暴露出來，甚至極端化。另外，二代接班人需要進(jìn)行多方面的溝通，一方面要與內(nèi)部管理人員、核心團(tuán)隊溝通，另一方面要與外部股東溝通，以爭取各方面的理解和支持?！?

“家族企業(yè)要想基業(yè)長青，首先企業(yè)的控制權(quán)一定不能丟失，不能隨便引進(jìn)資本和投資人。其次，接班人的整體素質(zhì)要高，尤其抗壓能力和社會口碑一定要好。最后，一代創(chuàng)始人要時刻給予關(guān)懷和支持，即便交了班也要做好精神支持?！毙陆l(xiāng)都酒業(yè)有限公司董事長李瑞琴對中外管理傳媒表示。

從我們的訪談中可以看出，多位一代創(chuàng)業(yè)者都有一個共識：首先要建立好股權(quán)機(jī)制，其次要給予二代更多的理解和支持。

在景素奇看來，一代創(chuàng)業(yè)者與二代接班人之間的關(guān)系非常微妙，而且非常重要。一代創(chuàng)業(yè)者可以通過設(shè)計和規(guī)劃來引導(dǎo)二代接班，但也不能強(qiáng)求或操縱?！叭绻幌虢影?，也沒有必要強(qiáng)求，應(yīng)該提前進(jìn)行充分溝通。如果二代想接班，那么就需要做好規(guī)劃，并做好讓二代經(jīng)受歷練的準(zhǔn)備?！?

那么，一代創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該如何提前規(guī)劃接班計劃，讓二代接班時沒有后顧之憂呢？景素奇表示：“娃哈哈之所以會發(fā)生這場斗爭，說明娃哈哈此前股權(quán)的安排、日常經(jīng)營管理權(quán)和監(jiān)事權(quán)等都沒有處理好。直接影響企業(yè)傳承的核心問題就是股權(quán)，其他都是衍生問題。這里面涉及到股權(quán)與事的關(guān)系、股權(quán)與錢的關(guān)系以及股權(quán)與人的關(guān)系?！?

首先，股權(quán)與事的關(guān)系，主要體現(xiàn)在股權(quán)和決策權(quán)上。也就是說，決策權(quán)有多大、什么事情有決策權(quán)、什么事情上有一票否決權(quán)、在什么情況下可以召開股東大會、哪些股權(quán)在面臨重大決策時沒有決策權(quán)等，這些都需要提前明確約定好。

第二，股權(quán)與錢的關(guān)系。并不是所有的股權(quán)，都有分紅權(quán)。哪些股權(quán)有分紅權(quán)，有多大的分紅權(quán)，都要說清楚。

第三，就是股權(quán)與人的關(guān)系。股權(quán)與股東之間的關(guān)系需要明確界定。雖然股東都持有股權(quán)，但他們在決策過程中的表決權(quán)可能不同，即所謂的“同股不同權(quán)”。即使大股東也不一定在日常經(jīng)營管理或董事會決策中擁有權(quán)力。

“應(yīng)防止‘老臣’、經(jīng)理人、家庭成員等參與股權(quán)競爭。他們可能是小股東，但必須明確他們的責(zé)權(quán)利，避免他們干預(yù)決策?！本八仄嫣貏e強(qiáng)調(diào)，此外，還需提前確定股權(quán)變更的相關(guān)事宜，如買賣條件、對象和價格（包括預(yù)定的價格系數(shù)和參數(shù)），以防外部資本介入時股權(quán)流失，以及防止親屬、經(jīng)理人和“老臣”形成派系爭奪股權(quán)，影響經(jīng)營管理?？傊?，應(yīng)通過律師等專業(yè)人士，從法律和制度層面妥善設(shè)計股權(quán)問題，避免給二代接班留下隱患。

可以看出，決定是否由二代接班應(yīng)基于實事求是的態(tài)度，考慮如何有利于企業(yè)發(fā)展。只有通過與股東的坦誠溝通，才能實現(xiàn)企業(yè)、員工和股東利益的最大化。例如，宗馥莉能夠迅速回歸并繼續(xù)履職，也是基于娃哈哈內(nèi)部對“多方利益最大化”的理性考量。

精神聯(lián)系和文化認(rèn)同，極為重要！

那么，二代接班人需要具備哪些素質(zhì)？他們?nèi)绾慰创约旱慕巧?？他們希望從一代那里得到怎樣的支持?

南陽淅減汽車減振器有限公司總經(jīng)理趙浩然提供了獨特的視角：“一代創(chuàng)業(yè)者經(jīng)歷了從貧窮到富有的過程，他們的子女通常在較好的物質(zhì)條件下成長，甚至受到過度關(guān)愛。許多二代被送往國外接受更好的教育，長期不在父母身邊，因此可能無法繼承一代的優(yōu)點和家風(fēng)。雖然讓二代接受國際化教育的初衷是為他們將來接班做準(zhǔn)備，但二代的價值觀和管理方式可能已被‘西化’，回國后，他們在接班過程中可能出現(xiàn)不適應(yīng)，管理方式上也可能存在問題。通常接受西方教育的人在表達(dá)上更直接，這可能與中國的人情世故不太相符?！?

我們看到，部分企業(yè)家通常會將子女留在身邊培養(yǎng)，讓他們在國內(nèi)接受教育。即便選擇出國，也在子女成年并形成穩(wěn)定的價值觀之后，才送他們出國深造和拓寬視野。部分二代在接管企業(yè)之前，會先在國內(nèi)領(lǐng)先的企業(yè)中工作或嘗試創(chuàng)業(yè)，在中國獨特的商業(yè)環(huán)境中積累經(jīng)驗后再回歸家族企業(yè)。正是這些經(jīng)歷過市場洗禮的二代，往往能更順利地接過領(lǐng)導(dǎo)權(quán)杖。他們在中國商業(yè)環(huán)境中成長，與父輩共享相同的文化背景，因此更容易融入企業(yè)文化中。

“中國企業(yè)面臨的傳承問題，根源在于接班人與企業(yè)之間缺乏精神聯(lián)系和文化認(rèn)同?！薄度蹏谛袆印纷髡?、中國產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)家白益民對中外管理傳媒表示，由于中國的初代企業(yè)家大多沒有接受過正規(guī)高等教育，對子女的教育尤為重視，許多人選擇將孩子送往國外深造，有的甚至在小學(xué)或初中階段就送往美國、英國等發(fā)達(dá)國家學(xué)習(xí)，專業(yè)多聚焦于金融、投資等領(lǐng)域。因此，他們深受西方教育和文化的影響。

“有些二代不愿意接班，因為他們與父輩的事業(yè)既無文化也無情感的聯(lián)系；有的即使接班，也更傾向于從事投資、金融等領(lǐng)域的工作，不愿參與實際的企業(yè)運營；還有的選擇自行創(chuàng)業(yè)，最終企業(yè)只能交由職業(yè)經(jīng)理人管理?！卑滓婷裰毖?，這反映了當(dāng)前中國民營企業(yè)接班的現(xiàn)狀。

相比之下，日本企業(yè)通常會將孩子從小培養(yǎng)成‘小伙計’，等到他們有了一定的成長和經(jīng)驗后，才讓他們從事更具創(chuàng)新性的工作。這正是日本企業(yè)能夠百年傳承的成功秘訣，許多企業(yè)都是通過這種方式一代代傳承至今。

中國鍛壓協(xié)會秘書長張金對中外管理傳媒表示：“如果計劃讓二代接班，首先，必須從他們幼年開始，讓他們在企業(yè)環(huán)境中成長，受到企業(yè)文化的熏陶。其次，絕不能讓二代從事與一代公司完全無關(guān)的業(yè)務(wù)（包括學(xué)業(yè)），這無疑是一種冒險。”

二代眼中的最大難題

人們普遍認(rèn)為，“創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難”。的確，在二代接班的過程中，面臨的挑戰(zhàn)和障礙并不比創(chuàng)業(yè)者輕松，甚至可能更加艱難。

在接班過程中，除了股權(quán)問題外，多位二代表示：最大的難題之一是與資深員工建立關(guān)系和信任，另一個則是企業(yè)在發(fā)展中的戰(zhàn)略調(diào)整問題。

“對于父輩的發(fā)展戰(zhàn)略，二代需要及時與一代溝通并提出建議，包括對元老管理團(tuán)隊的建議。二代需要系統(tǒng)地吸收知識，并結(jié)合自己的想法進(jìn)行組織戰(zhàn)略的調(diào)整?，F(xiàn)在，企業(yè)也可以尋求外部咨詢機(jī)構(gòu)的幫助來制定發(fā)展戰(zhàn)略，利用外部專家的專業(yè)視角來形成自己的企業(yè)戰(zhàn)略。俗話說‘屁股決定腦袋’，真正坐上接班人的位置時，面臨的壓力將會大不相同。我們不僅要妥善處理與資深員工的關(guān)系，更需要培養(yǎng)自己的核心團(tuán)隊?！壁w浩然的觀點，顯然代表了眾多二代接班人的心聲。

“二代接班人要調(diào)整好自己的心態(tài)，對于元老要保持充分的尊重，并要做好溝通。而父輩給我們的最大支持，一方面是傾聽和理解，另一方面就是要給予一定的權(quán)力。”趙浩然補充道。

同為二代的程勐萬里也有感而發(fā)，他表示：“二代應(yīng)當(dāng)具備長期擔(dān)任職業(yè)經(jīng)理人的心態(tài)，這樣就不會輕易感到難過或失落。我非常理解宗馥莉的處境，她可能還未建立自己的團(tuán)隊，因此她所做的每一個決策和每一步努力都極為不易?！?

接班，更需“能力+心態(tài)”的修煉

傳承，不僅僅是給二代一個職位，更要傳給他們一個能夠帶領(lǐng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的組織機(jī)制，可傳承的企業(yè)文化、價值觀，以及更為具體的經(jīng)營之道、處世哲學(xué)等，這些都是不可或缺的。

作為面臨傳承問題的一代創(chuàng)業(yè)者，鄧玉劍希望二代們可以做好以下幾方面的修煉：

首先，二代要學(xué)會忍辱負(fù)重和韜光養(yǎng)晦。比如，宗馥莉的性格有些強(qiáng)勢，過于鋒芒畢露，在未掌握實際控制權(quán)之前，不應(yīng)急于進(jìn)行重大改革，而是應(yīng)先實施一些可控的變革。接手后的前期改革一定要軟著陸，要先掌握實權(quán)，再逐步進(jìn)入改革的深水區(qū)。

其次，堅韌是二代做好接班的首要素質(zhì)。一旦選擇接班，就不要輕易放棄、輕言離職，這會影響個人的威信。

再次，融會貫通東西方哲學(xué)。二代在未接班前的能力鍛煉上，一定要注意學(xué)習(xí)東方哲學(xué)智慧和西方經(jīng)營管理，要將兩者結(jié)合起來，接班之路才會更加順暢。

在中外管理傳媒舉辦的“二代私董會”活動中，我們見證了一批令人印象深刻的二代接班人。他們不僅擁有高學(xué)歷、廣闊的視野（多數(shù)具備國外留學(xué)或國內(nèi)頂尖大學(xué)的教育背景），而且對商業(yè)和經(jīng)濟(jì)有深刻的理解，學(xué)習(xí)能力出眾。更重要的是，他們對父輩和企業(yè)抱有深厚的情感與責(zé)任感，對家族傳承、個人管理及社會責(zé)任均有獨到見解，展現(xiàn)出自信、堅定以及極高的情商。以至于不少一代創(chuàng)業(yè)者常會發(fā)出這樣的感慨：“他們可比我們當(dāng)年要強(qiáng)多了。”

對于“長江后浪推前浪”的二代，景素奇也表達(dá)了他的期望：

首先，二代必須認(rèn)真準(zhǔn)備接班工作，這需要他們具備強(qiáng)烈的責(zé)任感，明確企業(yè)應(yīng)承擔(dān)的社會責(zé)任和服務(wù)價值，對社會、供應(yīng)商、客戶和員工負(fù)責(zé)，樹立全面的負(fù)責(zé)任態(tài)度。

其次，二代應(yīng)該練就一身真本事，協(xié)調(diào)好元老、經(jīng)理人、兄弟姐妹及股東之間的關(guān)系，這不是靠自己接班人的身份就能解決的問題。身份只是一個正當(dāng)?shù)拿x，但將外界賦予的光環(huán)轉(zhuǎn)化為行動力和執(zhí)行力，實現(xiàn)預(yù)期成果，是需要下一番苦功夫的。

“這是一個鳳凰涅槃的過程，必須認(rèn)真地錘煉自己，才能全面掌控和駕馭整體局勢?！本八仄婵偨Y(jié)道。